jueves, 18 de junio de 2009

La sonrisa en la comunicación



El vídeo de hoy, siempre en nuestro afán de reactivar artistas o estilos "olvidados", es una curiosidad, rock Holandés de los años 70


Un extracto de "Homo Komunikator"

No olvidar el poder de una sonrisa. La más apropiada para esta situación será aquella que muestra ligeramente los dientes superiores, siempre y cuando sea sincera, pues una sonrisa falsa es muy fácil de descubrir y va causar una mala impresión.

Frase clave
Si no “sé” sonreír, NO debo sonreír. El efecto sería contraproducente.

La sonrisa, igual que la mirada, puede decir muchas cosas distintas. No sólo expresa alegría, sino que también puede indicar ansiedad, inseguridad e incluso hostilidad enmascarada. Del mismo modo, sus interpretaciones también pueden ser diferentes. Por ejemplo, una sonrisa puede ser interpretada como signo de amistad y simpatía o bien hacer que nos preguntemos fastidiados de qué se estará riendo esa persona, e incluso nos puede llevar a sentir vergüenza. Una sonrisa débil y vacilante que no muestra los dientes y va acompañada de una mirada de similares características indica timidez e inseguridad.

Frase clave
Sin embargo, puede venir bien usar una sonrisa tímida ante una persona con baja autoestima para darle seguridad.

Es también una sonrisa que inspira ternura fácilmente, sobre todo si va acompañada de una mirada franca. La sonrisa que muestra ligeramente los dientes superiores es apropiada para conocidos, vecinos, etc. Una sonrisa más amplia, que muestra todos los dientes superiores, en cambio, puede desconcertar a una persona a quien apenas conocemos.

Sin embargo, ese tipo de sonrisa puede resultar muy útil a la hora de transmitir una sensación de confianza y seguridad. Intentaremos sin embargo no abusar de esa sensación. Por ejemplo, aprovechando el terreno ganado y “entrando a matar”. Es algo que hacen mucho los políticos, aunque con resultados a veces negativos.
Por otra parte, la sonrisa reprimida puede llevarnos a dar una imagen desastrosa, sobre todo cuando la otra persona no sabe de qué nos estamos riendo y la interpreta como una burla. Aunque por lo general suele ser indicio de timidez.

Frase clave
No olvidar que se puede sonreír con el cuerpo. Abriendo el ángulo y relajando el cuerpo, también estamos sonriendo.


La frase de hoy
1101. If your sergeant can see you, so can the enemy.
Murphy's Sixth Military Law

domingo, 14 de junio de 2009

Transformación y liderazgo


Hoy, la entrada es de los inefables y dinámicos Ramones, en realidad "the late Ramones", y es que ninguno de ellos superó los 50 años, desventaja de vivir con tanta intensidad como actuaban. Los que nos tomamos las cosas con más tranquilidad tenemos mejores oportunidades de continuar a aportar cosas a los demás.


An excerpt from "The Paper bridge"

Naturally transformation needs leaders. Persons capable of summoning the energy of others and orientating them towards the achievement of common aims.

The leader is a creator of futures. He knows that the achievement of ambitious goals guarantees the survival of the system and its future development and growth.

The managers, overwhelmed by the weight of the whole Company on their shoulders, multiply their actions, but are they correctly aimed?

They assume the principal role in the company and in the middle of the uncertainty and the increasing difficulty of the future; they concentrate in few hands the key responsibilities.

The members of the Company ask for leadership and it is a responsibility of the management to provide it.

So comes the redefinition of the role of direction and the urgent need to rescue the skills of leadership.

"Empowerment" at all levels. The “ Prise en charge ”.

The monopoly of the power in the hands of a few hampers the capacity of the great majority to assume responsibilities, to exercise them, to commit themselves with the obtained results and to create a system of constant improvement of the skills and knowledge which would be reflected in an increasing degree in the contribution of every individual and with it, in the permanent development of the company.

Actually, giving responsibilities doesn’t mean abandoning areas of actual power. It means delegating what can be delegated, that’s all. Getting rid of activities where my added value is irrelevant, and concentrating on actual added value activities. That’s a dramatic transformation, for sure.

The transformation ensures that every employee is a living cell of the managerial organism and acts with full capacity in the development of the function to be accomplished.

This is in contraposition to the traditional vision of every employee as a piece of gear, moved by other pieces, rigid, unremovable and blind all of them.

The survival of the company is a responsibility for all its members. The multiplication of the capacity is born from the utilization of the multiple capacities of all the members.

The flexibility relies on that every cell handles the complexity inherent to its function.


Frase del día
73. They that can give up essential liberty to obtain a little temporary safety deserve neither liberty nor safety.
Benjamin Franklin

lunes, 8 de junio de 2009

Diferencias entre directivo y coach



El vídeo de hoy es una versión reciente del clásico "Sweet Jane" de Lou Reed

Un extracto de "Liderazgo y coaching"

Regresemos por unos instantes a algunas consideraciones más generales sobre el entorno en el cual se desarrolla el proceso de coaching.
Nosotros empleamos un modelo propio para ilustrar la ambigüedad existente entre el directivo y el coach. En una báscula, tenemos dos platos. El de la izquierda representa “la tarea” (el what), el de la derecha “el comportamiento” (el how). Todo lo que gastamos en labores directivas va enfocado a “la tarea”. Todo lo que invertimos en coaching alimenta el plato del “comportamiento”. Las palabras clave son “gastar” e “invertir” y, claro está, tienen implicaciones muy distintas. La cuestión y, también, el problema radica en equilibrar ambos platos de la báscula.
Observar al directivo como coach y como creador de una cultura para el coaching constituye un nuevo paradigma para la dirección. El paradigma habitual (la tarea) tiene que ver con el control, el orden y la obediencia. Este enfoque tiene como consecuencia que las personas sean consideradas y tratadas como mera materia prima. El coaching, en cambio, apunta a conceder poder a las personas para que estas revelen sus potencialidades y las apliquen al negocio (el comportamiento).
El coaching no es una subespecie de la dirección sino su núcleo esencial; cuando los directivos son realmente eficaces, el coaching puede convertirse en la verdadera diferencia entre el directivo ordinario y el extraordinario.
La esencia de la dirección efectiva es bastante empírica. No podemos explicarlo hasta después de que ha ocurrido. No obstante, el saber convencional sostiene que los directivos son más efectivos cuando aplican las técnicas, los principios y las reglas prescritas.
Presuponer que podemos saber qué es lo que produce nivel de resultados y que podemos controlar todos esos factores y variables constituye una de las principales barreras para conseguir mejores resultados.
La dirección efectiva continúa siendo esencialmente el arte de “conseguir que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en la dirección como en un arte, más que como en una serie de técnicas, resulta potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como algo más que un mero conjunto de técnicas explícitas.
Cuando se observa lo que hace un directivo eficaz, puede concluirse que un directivo en acción se parece mucho, en cierto modo, a un artista.
Los directivos que prestan atención a qué está ocurriendo, obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas estándar y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el directivo y su equipo de personas. La efectividad del directivo surge del nivel de asociación que se crea entre él y sus colaboradores.
Los gestores efectivos son hábiles en generar un clima organizacional que confiera poder a sus colaboradores. La dirección puede ser vista esencialmente como un arte basado en las personas, que se centra en la creación y en el mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que posibilita a las personas la consecución de los resultados y logros deseados.
El coaching, por tanto, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, el medio y el contexto que otorga poder, a las personas y a los equipos, para generar resultados.
Además de estudiar lo que hacen los grandes coachs, ¿qué puede hacer un directivo para transformarse en un buen coach en el contexto de los negocios? ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos?
Lo que parece incontrovertible es que las empresas necesitan, hoy en día más que nunca, personas que puedan pensar por sí mismas. Y, en el nuevo paradigma del coaching, escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para que aparezca el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control ya constituye, de hecho, un cambio en sí mismo.
La comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que éste representa un cambio fundamental en nuestra manera de pensar la efectividad de la dirección. Este cambio nos otorga la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar la dirección de personas.
Efectivamente, se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la inseguridad) hacia un paradigma basado en la cooperación para el logro de resultados y el compromiso, de colaborar para conseguir nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras.
Querámoslo o no, estamos apegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, detallar el comportamiento de los coachees para mejorar la efectividad, la productividad y la competitividad. Lo que se precisa son personas comprometidas en conseguir excelentes resultados y con poder para hacerlo; el objetivo del coaching consiste en hacer aflorar dichas potencialidades.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que permite a las personas modificar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y dar poder a las personas (empowerment). Crea un nuevo contexto para la dirección, en el que se promueve una genuina asociación entre directivos y coachees de manera que ambos puedan conseguir más de lo que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de dirección tradicional.
Por todo lo dicho, el coaching y el empowerment se están convirtiendo en una necesidad estratégica para aquellas empresas comprometidas con el éxito. Aunque, desde luego, siempre necesitaremos del gestor, su estilo está evolucionando desde el control y la predicción hasta el empowering y la creación del futuro que queremos.
A menudo, se piensa en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes vinculadas a la interpretación, ya hablemos de director de una obra de teatro o del director de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo relativamente reciente. Existe, no obstante, mucha confusión acerca de qué es realmente el coaching, de cuáles son sus diferencias en relación con el gestor y de cómo hacer de él algo realmente singular.


Frase del día

60. Politics is the gentle art of getting votes from the poor and campaign funds from the rich by promising to protect each from the other.
Oscar Ameringer